Sep
16
2011

BPM: mit gruppenbing effizient zu Entscheidungen in großen Gruppen kommen – und Alle stehen dahinter!

Alle paar Wochen ist die Bahnfahrt ein Erlebnis. Ich meine jetzt nicht eines der negativen Art, wie Zug blieb auf der Strecke stehen oder dass die Klimaanlage ausgefallen ist. Nein, ich meine einen bereichernden Gedankenaustausch mit dem Mitreisenden auf dem Nachbarsitz.

Der jungen Mann neben mir,  Alexander Tornow, weckte mein Interesse, weil er immer wieder einen Würfel in die Hand nahm, drehte und sehr nachdenklich wirkte, bevor er wieder etwas in seinen Rechner tippte. Also fragte ich mal wieder, was denn da so vor sich ginge. Und Volltreffer: Alexander hat eine Methodik weiterentwickelt, mit der Entscheidungsprozesse, bei denen viele Personen beitragen müssen, effizient gestaltet werden können. Also ein richtig schönes Thema, das zum nicht-technischen Aspekt des Geschäftsprozessmanagements (GPM/BPM) gehört.

Alexander hatte wie viele Andere auch bemerkt, dass immer mehr Vorhaben des Know-hows vieler Personen bedürfen, d.h. die unterschiedlichsten Experten müssten ihr Wissen für den Projekterfolg einbringen. Doch Abstimmungsprozesse in großen Gruppen würden sich meist uneffektiv gestalten. Kommt Euch z.B. das hier auch bekannt vor:

  • die Lautesten und versierten Redner setzten sich durch
  • der Großteil des gemeinsamen Wissens wurde nicht eingebracht
  • Inhalte blieben auf der Strecke.

Trotz langwieriger Abstimmungsrunden wäre das Ergebnis meist nur ein Minimalkonsens, hinter dem eigentlich Niemand steht. Oft scheitert die Umsetzung an denen, die nicht einbezogen wurden, oder die Kosten liefen aufgrund nicht berücksichtigter Umstände aus dem Ruder. Und genau hier setzt seine Methode zur effizienten Gestaltung von Besprechungen ein.

Die von ihm entwickelte Methode verbindet die Kraft und den Wissensschatz großer Gruppen mit der Effektivität und Schnelligkeit kleiner Teams – und schaltet gleichzeitig blockierende Prozesse aus. Die Dynamik des Verfahrens nimmt personenbezogenen Befindlichkeiten Raum und Gewicht und richtet statt dessen den Fokus auf die Sache und die gemeinsame Lösung.

Der Ablauf der Abstimmung erfolgt in einem mehrtägigen Seminar. Dabei kommt das Wissen nicht von außen, sondern aus der Gruppe selbst. Dazu wird die zu klärende, komplexe Aufgabenstellung in relevante Einzelthemen aufgeteilt. Themen und Teilnehmer werden einander auf dem schon erwähnten, speziellen Würfel zugeordnet, der den Ablauf der Diskussionsrunden vorgibt. Als verantwortliche Themenmacher, reflektierende Kritiker und beobachtende Überbringer nehmen die Teilnehmer dabei wechselnde Rollen ein. Der Zeitplans ist strikt, so dass das Ziel fokussiert ist, jedes Thema von allen Seiten betrachtet wird und damit das Wissen sich in der ganzen Gruppe verbreitet.

Am Ende gibt es konkrete Maßnahmenpläne, einen gestärkten Zusammenhalt, nachhaltig verbesserte Kommunikation und die Überzeugung, die gemeinsamen Ziele auch erreichen zu können.

Mein Bauch sagte mir, dass diese Methode es wert ist, genauer betrachtet zu werden. Wenn ich an so manche Abstimmung denke, bei der eine Minderheit überstimmt wurde und nachher U-Boote die Arbeiten torpedierten, so scheint mir ein Verfahren, bei dem eine Lösung gefunden wird, mit der Alle leben können, da sie Sinn darin sehen, doch wertvoll.

Auf die Frage, was denn der Nutzen in Kürze sei, zählte Alexander noch auf:

  • das im Unternehmen verteilte Wissen macht es als mächtige Ressource zielgerichtet nutzbar
  • es ermöglicht Schnelligkeit und Effizienz
  • beschleunigt die Umsetzung von Projekten
  • lässt durch intelligente Verknüpfung Lösungen zu schwierigsten Fragen finden.
  • durch die Einbeziehung vieler Sichtweisen werden Risiken besser erkannt, was zu nachhaltigeren Lösungen führt
  • die Kosteneffizienz wird erhöht und der Koordinationsaufwand verringert, da jeder besser im Sinne des Ganzen handeln kann
  • es löst Dynamiken aus, die auch tiefgreifende Veränderungen ermöglichen
  • da die Lösungen aus dem vorhandenen System selbst stammen, stehen auch alle dahinter.

Gerade der letzte Punkt sollte besonders Jenen zu denken geben, die gerne McKinsey- oder andere Effizienz-Detektive ins Unternehmen holten, Vorschläge zur Umstrukturierung erhielten und diese durchführten und später feststellen mussten, dass es anschließend nur noch schlechter lief.

Das erinnert mich wieder an den Abschlusssatz von Gerhard Wohland auf der BPMCon 2011:

“Blast nicht die kleinen Lichter an der Basis aus sondern facht sie besser an!”

Blieb noch eine letzte Frage: für welche Abstimmungsprozesse kann die Methode eingesetzt werden?

Speziell für größere Vorhaben, egal ob IT-Projekte, Reorganisation, Innovationsentwicklung oder Change-Management, wenn viele Beteiligte komplexe Aufgaben bewältigen sollen, dann würde sie gut passen. Die Vorbereitung würde je nach Zielstellung 1 bis 5 Tage dauern und erfolgt in enger Abstimmung mit der Personalabteilung und der Geschäftsleitung. Ein Verfahren mit 15 bis 40 Schlüsselpersonen dauert zwischen 2 und 4,5 Tage.

Wer nun Interesse hat, sich noch ein wenig mehr in diese Methode, die Alexander gruppenbing getauft hat (O-Ton: “während des Abstimmungsprozesses macht es irgendwann bing”) zu vertiefen, für den habe ich noch ein PDF, das ich von ihm bekommen habe.

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Written by Dr. Martin Bartonitz in: deutsch,process management | Tags: , , , ,

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