Feb
11
2010

Die BPM-Wolke nimmt weiter Strukturen an

Zwar wird das in Deutschland geborene und entwickelte Thema Geschäftsprozessmanagement = BPM ( Horst Ellringmann) schon seit Mitte des letzten Jahrhunderts bewegt, doch weit und breit war keine Organisation zu sehen, der man die Definitionshoheit zurechnen konnte. Auf der einen Seite gibt es Institutionen wie die Gesellschaft für Organisation, deren Fokus  auf Methoden und Managementdisziplinen liegt. Auf der anderen Seite gibt es eine Reihe von Organisationen, die sich um die Standardisierungen von Technologien kümmern wie die Workflow Management Coalition, die Object Management Group oder die Organization for the Advancement of Structured Information Standards (weiterführender Artikel).  Mit der Association of Business Process Management Professionals, kurz ABPMP, und der ihr angegliederten European Association of Business Process Management scheint zum ersten Mal die Definitionshoheit für BPM anerkannt werden zu können. Das Chapter Deutschland wird vertreten durch die Gesellschaft für Organisation, der ich im letzten Monat persönlich beigetreten bin.

Warum komme ich zu dem Schluss? In beiden Organisationen arbeiten viele Mitglieder mit Reputation seit 4 Jahren an einem Ausbildungskanon für eine Zertifizierung zum BPM-Professional. Im  Dezember 2009  wurde dann die erste international anerkannte Prozessmanagement-Zertifizierungs-Prüfung durchgeführt. 24 Absolventen wurden dafür als sogenannter Certified Business Process Professional (CBPP) im Januar in der Schweiz ausgezeichnet. Darunter waren auch acht Prozessmanagement-Trainer der in Deutschland ebenso anerkannten ibo Beratung und Training GmbH.  „In der Praxis gibt es eine unendliche Vielfalt, um im Prozessmanagement etwas zu werden. Leider gibt es in der Lehre auch eine unendliche Vielfalt an Weiterbildungsmöglichkeiten, die aber selten international be- oder anerkannt sind. Ich hoffe, dass der CBPP in drei, vier Jahren zum globalen Label wird – und somit zum echten Qualitätsnachweis. Es gibt noch nichts Vergleichbares.“,  so Dr. Guido Fischermanns, der ibo Geschäftsführer. Uns auch bekannt sind zwei weitere Teilnehmer der Zertifizierung: Jakob Freund und Bernd Rücker von der camunda. Noch keine Stellungnahme zu dieser Zertifizierung liegt von der in 2006  gegründeten BPM Akademie vor, die selbst schon eine Reihe von Teilnehmern an ihren Kursen zertifiziert hat. Ich bin mal gespannt. Immerhin unterstützt Hr. Schnägelberger, Protagonist bei der BPM Akdamie, die Gesellschaft für Organisation dieses Jahr bei der Durchführung des 5.  Process Solutions Day.  Wir werden übrigens auch dabei sein.

Grundlage der CBPP-Zertifizierung ist der Inhalt des Leitfadens “Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge”, kur BPM CBOK™ Version 2.  Der Leitfaden liegt inzwischen auch als Buch vor. Auch wenn die über 30 Deutschen Autoren, die an der Übersetzung und Überarbeitung der ersten Version des englischen Buches mitgewirkt haben, davor warnen, dass das Buch noch immer erst ein Anfang ist, so gibt es auf 331 Seiten doch einen sehr guten Einblick, was ein BPM Professional in den unterschiedlichen Rollen können sollte. Besonders beeindruckt hat mich, dass zu Allererst der zu Zertifizierende sich ethischen Richtlinien schriftlich verpflichten muss.

Im Folgenden möchte ich die Kerndefinitionen zum Business Process Management aufführen. Eine Schwäche habe ich schon entdeckt. In keinem der Sätze wird der Kunde genannt, für den doch der Mehrwert geschaffen sollte. D.h. der Schwerpunkt scheint noch auf dem “Inside-Out” zu liegen, weniger wird das “Outside-In” der neuen Methode “Customer Expectation Management” (CEM).

Aus dem BPM CBOK:

“Business Process Management” (BPM) ist ein systematischer Ansatz,
um sowohl automatisierte als auch nicht-automatisierte Prozesse zu
erfassen, zu gestalten, auszuführen, zu dokumentieren, zu messen, zu
überwachen und zu steuern und damit die mit der Unternehmensstrategie
abgestimmten Prozessziele zu erreichen.

  • BPM umfasst die bewusste, koordinierte und zunehmend IT unterstützte Gestaltung, Verbesserung, Innovation und Erhaltung von End-to-end-Prozessen. Auf diese Weise können Unternehmen schnell und flexibel Werte schöpfen und ihre Ziele erreichen.
  • Mit Hilfe von BPM können Prozesse auf die Unternehmensstrategie abgestimmt werden, so dass die Gesamtunternehmensleistung sich verbessert, sobald Aktivitäten innerhalb spezifischer Organisationseinheiten, unternehmensweiter oder sogar unternehmensübergreifender Prozesse optimiert werden.
  • Ein Prozess ist eine Reihe festgelegter Tätigkeiten, die von Menschen oder Maschinen ausgeführt werden, um ein oder mehrere Ziele zu erreichen.
  • Es gibt drei Arten von Geschäftsprozessen: Ausführungs-, Unterstützungs- und Führungsprozesse.

- Ausführungsprozesse sind funktionsübergreifend und machen die Wertschöpfung für den Kunden aus
- Unterstützungsprozesse wie Human Resources und IT ermöglichen die Durchführung der Ausführungsprozesse
- Führungsprozesse dienen der Planung, Diagnose und Steuerung von Ausführungs- und Unterstützungsprozessen, so dass diese ihre betrieblichen und finanziellen Ziele sowie die gesetzlichen Vorgaben erreichen.

  • Die wichtigsten BPM-Erfolgsfaktoren sind:

- Abstimmung von Geschäftsstrategie, Wertschöpfungsketten und Prozessen
- Ableitung von Unternehmens- und Bereichszielen aus der Strategie
- Planung und Entwicklung von Maßnahmen zur Erfüllung der Ziele

  • Zuordnung von Sponsorenrollen, Zuständigkeiten, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten für die Prozesse, um die Ziele zu erreichen
  • Bestimmen einer klaren Prozessverantwortung mit ausreichenden Kompetenzen, um Veränderungen erfolgreich umzusetzen
  • Einführen von Prozesskennzahlen, messen und laufende Überwachung von Prozessen
  • Einführung von Methoden und Techniken wie kontinuierliche Prozessoptimierung, Change Management und Überwachung von Veränderungen sowie wirksamer Einsatz geeigneter BPM-Produkte und -Tools
  • Standardisierung und Automatisierung von Geschäftsprozessen und prozessbezogenen Vorgehensweisen im Gesamtunternehmen
  • BPM ist ein professionelles Aktionsfeld, das aus acht Unter-Disziplinen besteht: Modellierung, Analyse, Design, Leistungsmessung, Umsetzung und Einführung, Organisation, Unternehmensprozessmanagement und Technologie.
  • Die vier Eckpfeiler von BPM sind Werte, Überzeugungen, Führungsphilosophie und Kultur.
  • Der BPM-Lebenszyklus besteht aus Planung und Strategie, gefolgt von, Modellierung und Analyse, Design, Umsetzung und Einführung, Diagnose und Steuerung und den sich daraus ergebenden Optimierungsmaßnahmen.
  • Schlüsselfaktoren, die den BPM-Lebenszyklus beeinflussen, sind Organisation, Prozessdefinition, Verantwortung, Unterstützung durch Sponsoren, Messung, Prozessbewusstsein, Abstimmung, IT und BPMMethoden und -Techniken.
  • Ein weiteres Schlüsselelement im Prozessmanagement ist das Festlegen von IT-gesteuerten Wirtschaftlichkeits- und Leistungskontrollen. Um diese Kontrollen erfolgreich einzuführen, müssen entsprechende Kontrollaktivitäten entworfen, getestet, implementiert und überwacht werden.

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Written by Dr. Martin Bartonitz in: deutsch,general,language | Tags: , , , , , , , ,

4 Comments »

  • Hallo Martin,

    da hast Du wieder mal gute Arbeit geleistet als “Zusammenfasser” des Status Quo :-)

    Viele Grüße

    Jakob

    Comment | 12 February 2010
  • Dr. Martin Bartonitz

    In Xing gibt es zu den BPM-Zertifizierungsprogrammen eine weitere hilfreiche Diskussion:
    https://www.xing.com/net/pri89d952x/oceb/allgemein-274595/abgrenzung-zum-cbpp-http-www-eabpm-org-28322230/29034264/?wsa=82392796.7daca4#29034264

    Comment | 27 March 2010
  • Thomas Jansen

    Welche Art BPM-Software wird sich mittel- bis langfristig durchsetzen? Die von Spezialisten wie Pegasystems oder die von SAP und Oracle (im Rahmen zunehmend flexibler ERP-Systeme)?

    Comment | 23 January 2011
  • Dr. Martin Bartonitz

    Ich gehe davon aus, dass die unabhängigen Systeme, die auch Inhalte entsprechend Complience-Anforderungen verwalten, langfristig die Nase vorn haben werden. Die ERP und CRM Systeme haben derzeit so viel Erfolg, da sie schneller produktiv sind. Diese Schwäche werden sie kurzfristig mit eigenen Lösungen wie Eingangsrechnungsprüfung oder belieibige Aktenlösungen wie z.B. Person- Projekt, oder Personalakte ausgleichen.

    Comment | 23 January 2011

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