Jul
16
2010

Die Kunst des Compliance Management ist, nach den Ursachen für die Gier der Manager zu suchen, so Prof. Josef Wieland

Prof. Wieland

Prof. Wieland

Prof.  Wieland, Institut für Wertemanagement (KIeM) HTWG Konstanz, nimmt zwar die gierigen Manager, wie sie seit der Finanzkrise vermehrt geschimpft werden, nicht in den Schutz. Aber er weist darauf hin, dass in den Firmen Ursachen dazu führen, dass sich Gier ausbildet. Wenn dem so ist, sind diese gierigen Manager nur der Gipfel des Eisbergs. Im O-Ton liest sich das so:

Die Kunst der Compliance muss also davon ausgehen, dass unrechtmäßiges Handeln in Unternehmen nicht einfach als individuelles Fehlverhalten charakterisiert werden kann, obgleich dies sicherlich auch richtig und immer der Fall ist. Compliance muss darüber hinaus die Frage nach den Triebkräften und der Umwelt individuellen Fehlverhaltens präziser stellen: Wie konnte es zu „moral disengagement“ von Managern kommen, und wie wirkt dieser Prozess zusammen mit risikoreichen und moralisch grenzwertigen Geschäftsmodellen? Darüber sollten wir mehr wissen. In der Zusammenschau beider Faktoren zeigen sich Korruption und andere dolose Handlungen zwar immer als ein Rechtsbruch, aber es wird zugleich sichtbar, dass sie immer auch zu einem bestimmten, zumindest stillschweigend geduldeten Geschäfts- und Organisationsmodell gehören. Sie dienen dort dazu, wirtschaftliche Transaktionen anzubahnen und abzuwickeln. Solange sie dies erfolgreich leisten, gelten sie in bestimmten sensiblen Bereichen des Wirtschaftslebens als „unausweichlich“, als „zum Geschäft gehörend“. Wer illegales und unmoralisches Verhalten in der Wirtschaft verhindern will, muss genau diesen Zusammenhang ins Visier nehmen. Doch diese Einsicht wird durch die Rede von der überall grassierenden Gier verstellt.” (Quelle)

Dass es auf der anderen Seite aber auch eine Vertauenskultur für ein funktionierendes Compliance Management braucht, führt Prof. Wieland in dem Artikel Effektive Compliance braucht Vertrauenskultur aus:

Ein Code of Conduct steht zunächst nur auf dem Papier und muss mit Leben erfüllt werden. Engagierte Menschen im Unternehmen sollten das Gefühl haben, dass normkonformes Verhalten wirklich gewollt ist und nicht etwa ein Karrierehindernis darstellt. Dem Vorbild des Managements und der Führungskultur kommen dabei naturgemäß eine besondere Bedeutung zu. Werte wie Integrität, Respekt, Vertrauenswürdigkeit, Verantwortungsbewusstsein und Offenheit sind dabei zentral. Ohne eine Diskussion über Werte und die Unternehmenskultur enden wir schnell bei dem technisch Machbaren: Da werden dann Computer angeworfen und Listen gescreent. Und die Anlässe dazu sind vielseitig. Es geht ja nicht nur um Korruption, sondern auch um Preisabsprachen, Betrug, Untreue und andere Risiken.

Was die Zähmung der Gier angeht, scheint mir, dass da noch ein langer Weg vor uns liegt …

Und es gibt ziemlich viele Gründe, warum man sich um die Einhaltung von Regeln kümmern sollte und nicht wegschauen.

Und dass Vertrauen mit zur Erfüllung der drei Grundbedürfnisse für einen intrinsisch motivierten Menschen führt, zeigt uns die Selbstbestimmungstheorie.

Und gewusst, dass der Spruch “Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser” Lenin nachgesagt wird, dies aber in seinen Schriften nicht nachgewiesen werden kann. Da hat wohl ein Übersetzer etwas Kreativität gehabt, als er Lenins nachgewiesenen Spruch  „Vertraue, aber prüfe nach“ (russ. Доверяй, но проверяй – Dowerjai, no prowerjai) übersetzen sollte. (Quelle)

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Written by Dr. Martin Bartonitz in: deutsch,general,language | Tags: , ,

1 Comment »

  • Dr. Martin Bartonitz

    Der folgende Ethik-Check könnte ein nützliches Instrument für den Führungsalltag sein. Er erlaubt bei knapper Zeit sich zu vergewissern, dass ethische Grundregelen beachtet wurden (“The Power of Ethical Management” von Ken Blanchard und Norman Vincent Peale, 1988):

    1. Sind meine Entscheide und Handlungen legal?
    Werden weder Gesetze noch Unternehmens-Richtlinien verletzt?

    2. Ist die Entscheidung wohldurchdacht und ausgewogen. Verletze ich keine legitimen Ansprüche der aller Stakeholder? Beruht sie auf einer fundierten Risikoanalyse? Und kann ich zu den von mir vorausgesehenen Folgen meiner Handlung stehen?

    3. Würde ich meine Angehörigen (Partner, Kinder, Eltern, aber auch Freunde etc.) den Folgen meiner Entscheidung aussetzen (z.B. den von mir in den Verkehr gebrachten Medikamenten).

    4. Könnte meine Entscheidung in den Medien publiziert werden und könnte ich dann dazu stehen? Könnte ich auch noch dazu stehen, wenn der Entscheid zu negativen Folgen führen würde?

    Zugegeben, das würde immer noch nicht direkt die Gier einschränken, wenn die Unternehmenskultur so ausgerichtet ist, dass es Gier fördert. Aber es wäre das Fundament für den richtigen Weg.

    Ich hatte letzte Woche ein interessantes Gespräch mit einem Manager, der meinte: “Da sich die Firmenleitung bewusst war, dass sie haften, wenn ihre Mitarbeiter Regeln verletzen und dabei auffallen, haben sie sich von diesen (nächste Managerebene) unterschreiben lassen, dass sie sich verpflichten, sich an Regeln zu halten. Wenn dann aber unbedingt Umsatz gemacht werden musste, dann wurde in der Regel Druck aufgebaut und angewiesen, egal wie, den Deal reinzuholen. Man würde schon hinter ihnen stehen.”

    Ein solches System kann definitiv nicht funktionieren. Nach außen hin wird das tolle Compliance System hochgehalten und nach innen wird so weiter gemacht wie schon immer?

    Haben wir dann überhaupt eine Chance, aus diesem Dilemma herauszukommen? Wird der Zweck Umsatz auch weiterhin alle Mittel heiligen?

    Comment | 17 July 2010

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