Mar
02
2011

Geschäftsprozessmanagement: Wahnsinn, Utopie oder einfach nur die zukünftige Art der Firmenführung

Neben dem Einsatz von BPM Suiten gibt es eine ganze Reihe organisatorische Möglichkeiten, ein Unternehmen erfoglreicher zu gestalten. Ein großes Thema meiner Posts gehörte immer wieder dem Bereich der Motivation, aber auch der Agilität und Innovation. Auf meiner Suche nach neuen Methoden, ausgelöst durch Prof Duecks Hinweis, dass die meisten veraltet seien, bin ich auf folgende Unternehmenskultur einer ungewöhnlichen Firma gestoßen:

  • Empowerment der Teams: Das Team entscheidet gemeinsam über alle wesentlichen  Themen wie Budgets, die Höhe der Gehälter, Strategie, Aufnahme und Entlassung von Mitarbeitern und Führungskräften
  • Empowerment jedes Mitarbeiters: Sehr viele Entscheidungen können selbstverantwortlich vom Mitarbeiter getroffen werden, allerdings müssen die Entscheidungen gegenüber dem Team gerechtfertigt werden.
  • Flexible Arbeitszeiten und –orte: Es gibt über die Stadt verteilt eine Vielzahl von kleinen Offices. Die können genutzt werden oder es kann zu Hause gearbeitet warden. Es gibt keine Kontrolle der Arbeitszeit, sondern es müssen die gemeinsam vereinbarten Ergebnisse geliefert warden.
  • Entbürokratisierung: Memos dürfen nur eine Seite lang sein, es gibt keine Richtlinien mehr, sondern nur ein bebildertes Überlebenshandbuch. Fast alle Entscheidungen können auf dem kleinen Dienstweg entweder allein oder im Team getroffen warden.
  • Flache Hierarchie mit nur drei Ebenen und vier Rollen.

Folgende Leitwerte werden genannt:

  1. Wir sehen uns als eine zuverlässige und vertrauenswürdige Firma
  2. Wir schätzen Ehrlichkeit und Transparenz höher als alle zeitlichen Interessen
  3. Wir suchen eine Balance zwischen kurz- und langfristigem Profit
  4. Wir bieten Produkte und Dienstleistungen an, die von Kunden als beste auf dem Markt gesehen werden
  5. Wir bieten dem Kunden sehr ausdifferenzierte Dienstleistungen an und unsere Zuverlässigkeit dem Kunden gegenüber ist wichtiger als das Profitstreben
  6. Wir ermutigen Kreativität und unterstützen freches Verhalten
  7. Wir ermutigen die Partizipation von jedem und hinterfragen Entscheidungen, die von oben nach unten gehen
  8. Wir bewahren eine informelle und angenehme Arbeitsumgebung mit einer professionellen Einstellung und einem freien Geist
  9. Wir bewahren eine sichere Arbeitsumgebung und verbessern industrielle Geschäftsprozesse, um unser Personal und die Umwelt zu schützen
  10. Wir haben die Demut unsere Fehler zu erkennen und verstehen, dass wir uns immer wieder verbessern können

Daneben werden sechs Prinzipien genannt, die den Firmenlenker zum Umbau geleitet haben:

  1. Vergesse den Umsatz – es geht nicht um Umsatzwachstum, sondern um ausreichende Umsätze für das Überleben
  2. Höre nie auf, ein Start-Up zu sein – in sechs Monatsphasen überdenken die Teams und Einheiten
  3. Sei kein Kindermädchen – behandle die Mitarbeiter wie Erwachsene
  4. Lasse Talente ihren Weg finden – Wir stellen auch Mitarbeiter ohne Stelle ein und lassen ihnen Zeit, den optimalen Platz zu finden
  5. Treffe schnell und offen Entscheidungen – Es ist besser im Nachhinein um Verzeihung zu bitten, als im Vorfeld um Erlaubnis
  6. Wechsel Teampartner promisk – wir legen großen Wert auf Jobrotation und -wechsel zwischen den Unternehmenseinheiten, damit jeder seinen Platz findet und vielfältige Möglichkeiten hat, seine Talente zu entwickeln.

Die Grobstruktur für den Konzern kann an Hand einer Kreisstruktur aus drei Ebenen beschrieben werden:

  1. einem inneren Kreis aus sechs Personen (Berater), die die allgemeine Politik und Strategie koordinieren (Der Firmenlenker sitzt in diesem Organ)
  2. aus einem zweiten Kreis von Leitern der Unternehmenseinheiten (Partner)
  3. und einem dritten Kreis, indem sich alle Mitarbeiter befinden (Kollegen).

Ich denke, dass man in Deutschland lange suchen muss, um eine Firma zu finden, die ähnlich tickt, vermute aber, dass es keine geben wird. Da die Firma seit Jahren erfolgreich mit hochqualitativen Produkten am Markt ist und dabei inzwischen über 3.000 Mitarbeiter beschäftigt, ist es also keine Utopie. Was ist dann mit Wahnsinn?

Ich möchte hier nun einen Auszug aus dem Buch „Das 7-Tages-Wochenende“ des Firmenlenkers Ricardo Semco wiedergeben, der 1983 das Unternnehmen von seinem Vater übernahm, nach 5 Jahren übermaßiger Arbeit und am Ende seiner Kräfte, umgesteuert hat:

<<<<< Beginn der Auszüge aus dem Buch >>>>>

„So, jeder, der das Buch in die Hand nimmt, wird mich zuerst fragen: Was ist Semco? Ich kann es Ihnen nicht sagen. Wenn Sie mich bitten, das in konventioneller Wirt­schafts­sprache zu beschreiben, muss ich zugeben, dass ich keine wirkliche Idee habe, in welchen Geschäftsfeldern Semco ist. Seit zwanzig Jahren habe ich mich widersetzt Semco zu definieren, aus einem einfachen Grund: Wenn man einmal sagt, in welchem Geschäftsfeld man ist, dann ziehst Du Mauern für Deine Mitarbeiter auf, Du begrenzt ihr Denken und gibst ihnen einen guten Grund, neue Möglichkeiten zu ignorieren. `Wir sind nicht in diesem Geschäftsfeld`, werden sie sagen.

Statt Semcos Identität zu diktieren, lasse ich die Mitarbeiter es formen mit ihren individuellem Einsatz, ihren Interessen und Initiativen. […]

Dieses Buch möchte die klare Philosophie und Praxis erläutern, die Semco zu einem der weltweit verrücktesten Arbeitsplätze gemacht hat. Seien Sie gewarnt – viele unserer Grundsätze fordern selbst die progressivsten Unternehmer und Manager heraus. Unsere Architektur ist wirklich die Summe aller konventionellen Business- Praktiken, die wir vermeiden. Es ist einfacher zu sagen, was es nicht ist, als was es ist.

Es ist das Fehlen von formaler Struktur, die Art und Weise, wie wir Kontrolle abgeben, so dass die Arbeiter ihren Interessen und ihren Instinkten folgen können, wenn sie Projekte oder Arbeitsfelder auswählen. Wir insistieren darauf, dass die Arbeiter zu erst ihre persönlichen Herausforderungen und Zufriedenheit suchen, bevor sie versuchen, die Ziele des Unternehmens zu erfüllen. Es ist die Art und Weise, wie wir unsere Mitarbeiter ermutigen durch ihren Tag und die Woche umherzuschweifen, so dass sie sich in neue Ideen und Geschäftsfelder mäandrieren. Es wird deutlich in der Art und Weise, wie wir Demokratie und offene Kommunikation umarmen und zu Fragen und Dissens ermutigen.

Demokratie am Arbeitsplatz ist kein luftiges Konzept, sondern ein besserer Weg, Dinge zu tun. Wir alle verlangen nach Demokratie in jedem anderen Aspekt unseres Lebens und unserer Kultur. Die Leute sind vernünftige Erwachsene in ihrem Privatleben, auf der Bank, in der Schule ihrer Kinder, in der Familie und unter Freunden – warum werden sie plötzlich am Arbeitsplatz wie Jugendlich behandelt? Warum können die Arbeiter nicht involviert werden bei der Auswahl ihrer Führungskräfte? Warum sollten sie nicht sich selbst managen? Warum dürften sie nicht den Mund aufmachen – herausfordern, fragen und Informationen offen teilen?

Wenn wir eine Kardinal-Strategie haben, die den Untergrund für alle diese Praktiken bildet, wird es diese sein: Frag nach dem Warum. Frag es jederzeit und frag es immer drei Mal nacheinander. Das ist alles Andere als natürlich. Die Menschen sind konditioniert, vor zu vielem Fragen zurückzuschrecken. Erstens ist es unanständig und gefährlich. Zweitens könnte es heißen, dass wir unwissend und dumm sind. Drittens hinterfragt es Gewissheiten. Vielleicht ist das, was wir meinen zu wissen, nicht korrekt oder wahr. Viertens hat das Management Angst vor Mitarbeitern, die ständig hinterfragen. Aber am meisten verlangt das Nachfragen, dass alle routinierten und festgefahrenen Antworten, die ursprünglich mal ein Resultat von etwas war, was ich kristallisiertes Denken nenne, diesen Bewusstseinszustand, in dem Ideen sich verfestigt haben in unflexible und nicht fragwürdige Konzepte, die nicht länger von irgendeinem Nutzen sind.

Arbeitnehmer müssen frei sein zu fragen, zu analysieren, zu forschen und ein Unternehmen muss flexibel genug sein, diese Fragen zuzulassen und auf mögliche Antworten zu hören. Diese Gewohnheiten sind der Schlüssel zu Langlebigkeit, Wachstum und Profit. […]

Bei Semco spornen wir die Leute an, alles zu hinterfragen, was sie hören – um jedes Konzept oder Anweisung aufzuknoten, zu demontieren und neu wieder zusammenzufügen. Wir machen das nicht, um Streit anzuzetteln, sondern weil es mehr als einmal uns zu neuen Geschäftsgelegenheiten geführt hat.

Früher oder später wird notwendig sein, für das Erreichen von persönlichen und unternehmerischen Zielen in das hineinzutreten, was ich `Reservoir an Talenten´  bezeichne.  Jeder hat eine Fülle von Instinkten, Interessen, Fertigkeiten, die zusammen die Talente formen. Einige nennen das „Berufung“. Wie auch immer es genannt wird, dieses Reservoir kann tiefer sein und vielfältiger als es selbst dem `Eigentümer´ bewusst ist. Der beste Weg um Job-Zufriedenheit über einen langen Zeitraum zu bewahren ist es, dieses Reservoir auszuschöpfen oder der Berufung zu antworten. Letztendlich arbeitet keiner für Geld allein. […] Ich möchte Leute im Unternehmen, die begeistert von ihrer Arbeit sind. Wenn sie nicht wissen, wie sie diese Leidenschaft anzapfen können, dann möchte ich helfen. […]

Angestellte brauchen Bestätigung, dass ihr Eigen-Interesse ihre erste Priorität hat, auf die sie achten sollen und die sie nicht ersetzen sollen durch Unternehmens-Interesse oder andere. Wir empfehlen das aus unserem eigenen Unternehmens-Interesse heraus – ein Angestellter, der zuerst auf sich selbst schaut, wird motiviert sein etwas zu leisten. Bei Semco wird das als eigentliche Anpassung ans Unternehmen verstanden (Corporate Alignement) […]

Aber wir müssen auch anerkennen, dass es zur menschlichen Natur gehört, nach einiger Zeit das Interesse an etwas zu verlieren. […] Interessen tendieren dazu, zyklisch zu sein. Bei Semco bieten wir Incentives an, wenn sie sich andere Jobs und Abteilungen suchen. Das ist eine weitere Hilfe für sie aus ihrem Reservoir von Talenten zu schöpfen und unabhängig zu werden. Wenn sie sich umher bewegen und ihrem inneren Radar folgen, dann verlassen sie sich nicht mehr auf das Unternehmen und erwarten keine Vorgaben mehr. […]

Das Umherwandern begrenzt Seilschaften und Verschmelzung in Gruppierungen, was beides schädlich für Demokratie, Kommunikation und Innovation ist. […]

Wir hoffen immer, dass die Angestellten etwas finden, was zu ihrer Berufung passt. [… ] Führungskräfte müssen ihr Kontrolle aufgeben und der Kraft des Talents vertrauen. Nur dann wird die Berufung einer Person hervorbrechen und nur dann wird die Person – oder ihr Boss oder ein Kollege – die richtige Nische für ihn finden. […] Wir sind bekannt, dass wir Anzeigen schalten wie: `Wir haben keine offenen Stellen derzeit, aber bewerben Sie sich trotzdem. Kommen Sie und reden Sie darüber was Sie für uns tun können und wie wir vielleicht eine Stelle für Sie schaffen könnten.´“

<<<<< Ende der Auszüge aus dem Buch >>>>>

Ist das Wahnsinn? Könnte so etwas auch in Deutschland funktionieren?

Selbst wenn es Wahnsinn wäre, ein Firma basisdemokratisch sich selbstorganisierend steuern zu lassen (das ist übrigens sehr nahe an Anarchie), so zeigen die Zahlen, dass es zumindest in Brasilien ein Erfolgsmodell zu sein scheint.

<<<<< Beginn eines Textes von Christian Rüther >>>>

Semco hat trotz seiner Größe von ca. 3.000 Mitarbeitern die Struktur eines KMUs. Jede Unternehmenseinheit hat max. 150 Mitarbeiter.  Wächst die Einheit darüber hinaus, wird sie wieder geteilt. Pro Einheit gibt es 6-12 Teams, die sehr selbstverant­wortlich arbeiten. So bleibt alles noch übersichtlich.

Gleichzeitig gibt es verschiedene Maßnahmen wir Job-Rotation, Job-Enlargement und –Enrichment sowie eine Art Trainee-Programm, das den Austausch der Mitarbeiter untereinander fördert. Es werden sogar Mitarbeiter eingestellt, für die es noch keine Stelle gibt.

Alle wesentlichen Entscheidungen werden auf der Teamebene getroffen. Es gibt nur wenige zentrale Abteilungen, der gesamte HR-Bereich umfasst zwei Mitarbeiter, die die Führungskräfte und das Team bei ihren Personalmaßnahmen unterstützen.

2003 ist Semco ein Konglomerat aus mehr als acht Unternehmens­teilen:

  1. Industrieller Maschinenbau: Pumpen, Backmaschienen….
  2. Herstellung von Klimaanlagen für große Geschäftshäuser und deren Wartung
  3. Moderne Hausverwaltung und –betreuung
  4. Facility Management für große Gebäudekomplexe
  5. Umweltberatung
  6. Internet und High-Tech Ventures
  7. Outsourcing von HR-Abteilungen
  8. Inventur-Controlling für große Warenhäuser (z.B. WalMat)
  9. Andere (Semler ist da nicht so genau Icon Wink in Ricardo Semler und Semco: Behandle Deine Mitarbeiter wie Erwachsene )

Allen gemein ist, dass

  1. es sich um hoch komplexe Produkte und Dienstleistungen handelt,
  2. sie in jedem Markt Premium Player sind und High-End-Produkte anbieten,
  3. und somit jeweils in einer speziellen Marktnische führend sind.

Semco ist höchst erfolgreich mit dieser Unternehmenskultur. In den Jahren 1993-2003 gab es ein jährliches Umsatzwachstum von 25-40% und ein Gewinnwachstum von 600%,  die Mitarbeiterfluktuation liegt bei unter einem Prozent und Semco gehört zu den beliebtesten Arbeitgebern in Braslien.

<<<<< Ende eines Textes von Christian Rüther >>>>

Diese Firma bestätigt eine Reihe von Thesen,  von denen ich in Posts rund um Motivation und selbstorganisierten Teams wie bei SRUCM berichtet habe.

Und wie die Firma von innen ausschaut, zeigt dieses Video auf Youtube

Und noch etwas zum Quellennachweis: Die Aufzählung der Kulturwerte, Prinzipien und die Struktur zu Anfang entstammen ebenfalls dem Post von Christian Rüther.

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Written by Dr. Martin Bartonitz in: deutsch,motivation,process management |

5 Comments »

  • Ich habe noch einen Artikel gefunden, der von einem schwedischen Buchverlag berichtet, in dem alle Mitarbeiter alles können und völlig selbst bestimmten, was sie wann tun, auch wann sie Urlaub nehmen etc. Und dass sie ihre Intuition nutzen:
    http://www.jobbanet.eu/idealloesung-bauchgefuehl-steuert-unternehmen-ohne-chef
    Der Autor sagt auch gleich, dass so was wie in Skandinavien wohl in Deutschland eher schwierig umzusetzen sei, da Skandinavier eine andere Einstellung zur Arbeit hätten. Leider sagt er nicht, welche :-(

    Comment | 9 March 2011
  • Dirk Fangohr hat mir erlaubt, unseren über Xing geführten Dialog über das Thema hier noch zu veröffentlichen:
    ——–
    Hallo Herr Bartonitz,
    sagenhafter Beitrag von Ihnen. Mir gefällt der Tenor extrem, die Mitarbeiter mit auf diese Reise zu nehmen. Leider werden
    die Einführungen solcher Systeme immer über Einsparungseffekte
    verkauft und nicht über den tatsächlichen Mehrwert für das Business
    an sich.
    LG, Dirk Fangohr
    ——-
    Hallo Herr Fangor,
    ich bin mir inzwischen sicher, dass wenn wir nur auf die Effizienz
    schauen, wir die Effektivität unseres Tuns zu sehr vernachlässigen.
    Und Effektiv kann nur der Mensch in Bezug auf seine Ideen sein. Und
    wenn das Ideenentwickeln dann auch noch vernetzt erfolgt, kann es nur
    gut werden.
    Und wenn wir alle beteiligen, brauchen wir auch nicht mehr DEN
    Experten. Gruppen, die agil sind, werden die Zukunft ausmachen. Und
    damit reduzieren wir weiter Hierarchien. Es wird einen Teuren weniger
    geben, dafür verdienen die vielen intelligenten, agilen,
    Selbstbestimmten und damit sehr Motivierten dann was mehr. Aber das
    wäre dann auch wieder gut so. Denn sie arbeiten ja auch sinnvoller
    und weniger krankmachend. Da haben Alle was von. Die Mitarbeiter als
    auch die Firma.
    Da nenn ich dann wirklich mal eine Prozessoptimierung.
    LG, Martin Bartonitz
    ——
    Ich würde dann noch Respekt und Anerkennung in die Runde werfen. Wir
    sehen in vielen Projekten, wie eingepfercht und leblos die Menschen
    ihr Arbeitsleben bestreiten müssen. Kein Wunder, dass dann immer
    wieder junge Manager durch das Land ziehen und erzählen, dass man
    diese Arbeit auch woanders / extern günstiger erledigen lassen kann.
    Es muss ein Umbruch her, damit dieser volkswirtschaftliche Unsinn ein
    Ende hat. Wenn man sich bei dieser Diskussion dann wieder bei den
    Ausnahmen der Ausnahmen verzettelt, kommen wir keinen Schritt weiter.
    Ich wünsche mir, dass diese ethisch notwendigen Veränderungen im
    unseren Arbeitsleben mal genauso eine breite Aufmerksamkeit bekommen, wie die ganzen Technik getriebenen Themen.
    Schön wäre etwas wie ein Bekenntnis zu einem Ethik-Kodex, um dem Thema eine höhere Verbreitung zu geben. Dieser müsste auf jeden Fall öffentlich gemacht werden. Ist nur so eine Idee.
    LG, Dirk Fangohr

    Comment | 14 March 2011
  • Dr. Martin Bartonitz

    Gerade gefunden:
    Die Befreiung der Arbeit: Das 7-Tage-Wochenende

    Weltweit starren Manager fassungslos auf die brasilianische Firma Semco, eine sehr breit aufgestellte Dienstleistungsfirma, die von Industrieequipment bis zu Postlösungen in diversen Feldern tätig ist: Was dort passiert, widerspricht allem, an was sie glauben. Die 3000 Mitarbeiter wählen ihre Vorgesetzten, bestimmen ihre eigenen Arbeitszeiten und Gehälter. Es gibt keine Geschäftspläne, keine Personalabteilung, fast keine Hierarchie. Alle Gewinne werden per Abstimmung aufgeteilt, die Gehälter und sämtliche Geschäftsbücher sind für alle einsehbar, die Emails dafür strikt privat und wie viel Geld die Mitarbeiter für Geschäftsreisen oder ihre Computer ausgeben, ist ihnen selbst überlassen.

    Comment | 19 December 2011
  • Dr. Martin Bartonitz

    Hier ist ein weitere Beispiel der Zukunft der Arbeit
    Gleicher Lohn für alle, Von Sibylle Haas

    Alle Beschäftigten kriegen das gleiche Gehalt. Die Höhe bestimmen sie gemeinsam. Sie genehmigen sich selbst den Urlaub, entscheiden über den Gewinn des Unternehmens und reden bei Neueinstellungen mit. Und das soll funktionieren?

    Am Anfang waren wir nur wenige, und jeder verdiente das Gleiche”, erklärt Pflüger. Die Firma wuchs, die Sache mit dem Einheitslohn blieb. Nur einmal wurde das Gleichheitsprinzip in Frage gestellt. Einige Ältere fanden es ungerecht. Bis tief in die Nacht hinein wurde diskutiert, der Einheitslohn wurde gekippt, und die Jüngeren bekamen ein Viertel weniger. Funktioniert hat das nicht. Denn die Jungen machten früher Feierabend, fühlten sich nicht mehr zuständig und schoben den Älteren die Verantwortung zu. Es gab viel Streit – und der Einheitslohn wurde wieder eingeführt.

    Comment | 8 February 2012
  • Dr. Martin Bartonitz

    Valve Software: „Ohne Chef seit 1996″

    Arbeiten ohne Boss. Für viele Menschen ist das ein Traum. Die Spiele-Entwickler Valve leben diese Utopie seit 1996 – und das äußerst erfolgreich. „Welcome to Flatland“, heißt es für neue Mitarbeiter in einem Firmenhandbuch, aus dem auch erfolgreiche Firmen noch viel lernen könnten. Ein Ausblick in die Software-Welt ohne feste Hierarchien.

    Comment | 28 April 2012

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