May
24
2012

Geschäftsprozessoptimierung via Process Mining: Paralyse durch Analyse?

Die Idee des Process Mining

Die Idee des Process Mining

Während eines Mittagstischgesprächs auf dem Process Solution Day 2012 (siehe Nachlese zum PSD2012) hatte ich Gelegenheit, mit einem der Wegbereiter für eine der neueren Disziplinen im BPM, dem Process Mining (siehe meinen ersten Artikel dazu) zu sprechen. Dieses neue Verfahren zu einer IST-Aufnahme und -Analyse zu gelangen, ist mir zum ersten Mal auf der BPM Summit 2009, ausgerichtet von Gartner in London, aufgefallen. Dort referierte Prof. Wil van der Aalst, einem “Urgestein” des Workflow Managements, besonders bekannt durch seine Workflow Pattern, über die Idee des Process Minings und ersten Ergebnissen. Inzwischen gibt es einen regemäßig stattfindenden Stammtisch in Holland, wie mir mein Gespächspartner und Autor des folgenden Artikels, Rüdiger Liebe von der amontis, berichtete. Der Artikel zeigt einen alternativen und vorteilhaften Weg auf, die IST-Prozesse zu erfassen und gleich zu analysieren:

Die IST-Analyse steht am Anfang jeder Optimierung und ist eine Hürde, über die viele Unternehmen stolpern bzw. als Grund nennen, dann doch die Prozessoptimierung zu lassen.

Prozessoptimierung – einfacher gesagt als getan!

Die Ergebnisverantwortlichen in vielen Unternehmen sind immer weniger mit ihrem eigentlichen Kerngeschäft und Linien-Aufgaben betraut. Veränderungen und Projekte, organisatorische Umbauten und die Beherrschung der kontinuierlich auftretenden, unterschiedlichen Meinungen über den „richtigen“ Optimierungsweg, zwingen viele Entscheider,
sich immer wieder mit Optimierungsprojekten zu befassen.

Dabei klingt das methodische Vorgehen bei der Geschäftsprozessoptimierung immer so einfach, eingängig und nachvollziehbar:

Nach der Projektinitiierung wird das Prozessmodell erarbeitet. Mit einer detaillierten Ist-Erhebung aller Prozesse, Teilprozesse und Aktivitäten (oder sogar Tätigkeiten inkl. der Masken-Kennung des unterstützenden IT-Systems) wird ein umfangreiches Werk erstellt. In analytisch und methodisch unterschiedlich differenzierten Optimierungsrunden wird ein Soll-Konzept erarbeitet, das zum Teil mittels Gap-Analyse für eine Umsetzung priorisiert und bewertet wird.

In der Praxis begegnet den Verantwortlichen jedoch häufig ein komplexes Geflecht aus Veränderungswiderstand, Angst und Ablehnung, aber auch persönlich motivierte „Des-”Information und Agitation. Es ist daher nicht verwunderlich, dass bereits die Ist-Analyse in vielen Organisationen und Unternehmen erheblich hinter den hoch gesteckten  Erwartungen zurückbleibt.

Einschug: Die IST-Analyse in der Kritik
Hauptargumente gegen die IST-Analyse

  1. Bereits beschriebene Prozesse werden zum wiederholten Mal aufgenommen
  2. Vorhandene Dokumentation ist weder aktuell noch hinreichend und muss parallel mit erheblichen Aufwand aktualisiert werden
  3. Verbale Beschreibung der Prozesse ist immer nur eine Momentaufnahme und hängt stark von der Semantik und Qualität der Handelnden ab
  4. Technische Prozessbeschreibungen sagen nichts über den Arbeitseinsatz und die „wahre“ Praxis aus
  5. Störungen in den Prozessen und Probleme bzw. Verbesserungsvorschläge aus der Linie sind immer subjektiv und geprägt von den gerade aktuellen Erinnerungen und Vorkommnissen
  6. Nachdem das Beraterteam die Prozesse aufgenommen haben, ziehen die Berater zum nächsten Projekt und nehmen das spezifische Wissen mit
  7. Die gesamte Ist-Analyse kostet Zeit und Geld sowohl durch „Lähmung„ der operativen Linienarbeit als auch durch „Bindung“ der Führungskräfte

Viel Aufwand für nichts?

Es ist immer wieder erstaunlich, wie wenig Unternehmen tatsächlich über ihre Kerngeschäftsprozesse wissen – trotz des erheblichen Analyseaufwandes. Gerade dort, wo mehrere IT-Systeme gemeinsam, parallel und mehr oder weniger integriert die Hauptlast der Linienarbeit tragen, ist eine IST- Analyse arbeits- und detailintensiv und selten frei von Widersprüchen.

So wichtig die Ist-Analyse für die Geschäftsprozessoptimierung ist, so wenig ist sie in Theorie und Praxis Gegenstand einer systematischen und methodischen Optimierung bisher gewesen. Gerade bei IT-gestützten Geschäftsprozessen wird deutlich, dass eine große Menge von Daten noch lange kein verwertbares Wissen darstellt. Wenn die erhobenen Daten nicht  in einem kontextbezogenen Zusammenhang gestellt werden, bleibt die Informationsgewinnung aus. Diesen Effekt sehen wir in vielen Optimierungsprojekten, wenn mit Hilfe von Controlling-Daten versucht wird, den Prozess zu validieren oder messbar zu gestalten. Naturgemäß stellen Controlling-Daten einen anderen Kontext dar, als wir ihn für eine Prozessoptimierung brauchen.

Wenn dann zusätzlich die Daten der Ist-Analyse für eine subjektive und auf Optimierung ausgerichtete Diskussion verwendet werden, dann bleibt es aus unserer Erfahrung nicht aus, dass das Optimierungsprojekt scheitert – an der eigenen Detail-Analyse.

Eine Optimierung der Optimierung ist möglich:

Dass dies nicht so sein muss, zeigen jüngste Erfahrungen, die unter dem Begriff des Process Mining sowohl wissenschaftlich fundiert als auch bereits in der Praxis mit Erfolg eingeführt wurden.

Die Process Mining Methode sowie entsprechende Software-Unterstützung entstand aus der Kombination von tiefergehender Datenanalyse, dem Data Mining, mit dem Fokus auf die Prozesse. Die Prozessorientierung wird erreicht, in dem die Daten entlang des tatsächlichen Geschäfts prozesses visualisiert werden, mit Statistiken erklärt und in Verbindung gesetzt werden.

Eine Process Mining Software, die in Deutschland von der Firma Process Gold vertrieben wird, nutzt da für Informationen bzw. Logfiles aus dem prozess-unterstützenden IT-System.  Einfache Informationen wie Zeitstempel und Vorgangsnummern reichen schon aus und können als CSV-Datei exportiert werden. Die Process Mining Software reiht diese Informationen zeitlich (Zeitstempel) und inhaltlich (Vorgangsnummer) so aneinander, dass der Prozess rekonstruiert wird. Durch Wiederholungen erschließt sich das Muster, aus dem sie den Kernprozess, Variationen und Abweichungen sowie deren Häufigkeit ableitet und damit genau das Wissen zu Tage fördert, das bei der Geschäftsprozessanalyse notwendig ist.

Wesentlich für die Objektivität der Analyse ist es, dass die Datenerhebung automatisiert erfolgt. Nicht der Berater, nicht das Projektteam oder besorgte Mitarbeiter interpretieren die Daten, sondern die speziell für die Analyse der Prozesse entwickelte Software.

IST-Analyse im Schnellvorlauf:

Process Mining hat sich unter Prozessoptimierungsexperten als Methode, der Ohnmacht zu entgehen, einen Namen gemacht. Selbstverständlich bleibt das methodische Vorgehen zur  weiteren Optimierung unbenommen.

Aber in der Praxis kann erheblich schneller und damit aufwandsärmer in die objektive Diskussion über den richtigen Optimierungsweg eingestiegen werden. Für viele, die mit der  Geschäftsprozessanalyse betraut sind, eröffnet Process Mining den Weg in kleine, effiziente Optimierungsprojekte und in eine objektivierbare Diskussion über den tatsächlichen Arbeitsablauf. Die einfache Visualisierung der tatsächlichen Geschäftsprozesse fördert eine objektive Diskussion aller Beteiligten über die wirklichen, priorisierten Probleme im Geschäftsprozess.

Doch wie bei allen Analysenmethoden, so ist auch bei Process Mining stets darauf zu achten, dass ein Analysetool noch kein Garant für erfolgreiche Optimierung ist: Es kommt immer darauf an, wer mit welchem Ziel die Optimierung voranbringt.

 

Autor: vielen Dank an Rüdiger Liebe, Original veröffentlicht in “initiative” Magazin von amontis consulting Ausgabe 07, 2011

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Hinweis: Herr Liebe hat mir zugesagt, dass dieser Artikel weiter fortgesetzt wird. Einerseits mit konkreteren Beispielen (Case Studies) als auch mit Grafiken von einem der am Markt inzwischen verfügbaren Tools. Wir sehen uns also.

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