Oct
06
2010

Change Management: Sich ständig ändern zu müssen ist wider den Energiehaushalt unseres Gehirns

So mein Fazit nach einem der interessanteren Vorträge des Gehirnforschers Prof. Gerhard Roth auf dem gestrigen Jahreskongress für Organisation und Management der Gesellschaft für Organisation, auf der wir unsere elektronische Personalakte vorgestellt haben. Herr Roth begründete einerseits, warum es uns Menschen so schwer fällt, von lieb gewonnenen Gewohnheiten loszulassen, und führte andererseits aus, was man tun kann, um sich selbst oder andere Menschen in ihrer Verhaltensweise zu ändern.

Die Erkenntnisse der letzten 10 Jahre Gehirnfoschung (Neurologie) zeigen, dass unsere Entscheidungen über unsere limbisches System, unserem Zentrum für Emotionen vorweg genommen werden und unser Bewusstsein quasi nur noch bestätigt. Unser emotionales Nervenkostüm wird im Wesentlichen in den letzten Wochen vor der Geburt bis etwa 3 Jahre gebildet. D.h. alles, was wir hier erfahren, können wir nur schwer vergessen, aber auch bewusst nicht erinnern. Dennoch steuert es uns neben dem angeborenen Temperament und hier sind wir nur sehr schwer  änderbar.

Erst mit 18-20 Jahren sind wir im Gehirn endgültig verdrahtet und damit emotional stabilisiert. Davor muss man sich nicht wundern, wenn unsere Persönlichkeit unstet wirkt.

Da wir, wie Herr Roth meint, größtenteils emotional, laut Volksmund über den Bauch,  gesteuert werden, nützt kaum Belohnung, schon gar nicht Bestrafung, aber auch Logik nicht zur Änderung unseres Verhaltens. Nur wenn wir Menschen auf der emotionalen Ebene richtig abgeholt werden, lassen wir uns bewegen. Demnach müsste der moderne Manager sowohl Psychologe sein, um zu erkennen, was seine Mitarbeiter bewegt, als auch ein guter Rehtoriker, um zum anderen Verhalten zu überzeugen (nicht zu verwechseln mit motivieren oder überreden).

Dass das Ändern dann immer noch auf Widerstand stoßen kann, liegt an dem höheren Energieverbrauch, wenn wir nicht wie gewohnt Handeln. Wenn wir uns in unserem Tun Wiederholen, werden wir von unserem Gehirn belohnt, andernfalls bestraft. Dies erklärt so manches Beharrungsvermögen, das wir um uns beobachten können.

D.h. aber auch, dass eine Firmenkultur, die die ständige Bereitschaft zur Änderung fördert, viel Energie von uns Menschen abverlangt. Da ist es um so wichtiger, wenn dabei Jeder für sich erkennen kann: “Was bringt das für mich?” …

Hmmmm, wie ist das dann mit der Bestrafung von Menschen, die gegen Regeln verstoßen haben (Compliance)? Laut Herrn Roth führt Bestrafung jedesmal zum “das zahle ich Dir heim”, als dass sein Verhalten damit grundsätzlich geändert werden kann. Also entweder komplett Wegsperren oder nicht wegsperren und mit ihm stark an seinem emotionalen Mantel arbeiten?

Und noch ein interessantes Zitat von Herrn Roth: “Unsere Persönlichkeit ist uns nicht zugänglich, sprich wir sind uns fremd.” Also ist es noch schwieriger, uns selbst am Schopf aus dem Sumpf zu ziehen, also das andere machen zu lassen?

Und wer hier noch tiefer einsteigen möchte, für den gibt es noch das Buch dazu: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten: Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern

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Written by Dr. Martin Bartonitz in: deutsch,general | Tags: , , , , , , ,

11 Comments »

  • Hallo Martin,

    interessanter Artikel. Heißt das, wir müssen generell belohnen, um Menschen zu „motivieren“?

    Gruß
    Athina

    Comment | 6 October 2010
  • Dr. Martin Bartonitz

    Hallo Athina,
    jain. Belohung ist generell eher schlecht. Wenn Belohnung, dann nur selten, zeitnah und gerecht. Es hat sich gezeigt, dass Belohnungen eher kontraproduktiv sind. Die, die dann nicht belohnt werden, fühlen sich zurückgesetzt. Und das ist die Mehrheit.
    Die Motivation von Mitarbeitern zu erreichen funktioniert nur gut, wenn so überzeugt wird, dass die Firmenziele die eigenen im Kontext der Selbstverwirklichung werden. Dabei ist besonders schwierig, die richtige Emotion zu erreichen. Häufig wissen (Bewusstsein) wir Menschen nicht, was wir tatsächlich (Unbewusstsein) wollen, sprich was uns motiviert weil glücklich macht. Und hier ist der moderne Manager besonders herausgefordert, den Mitarbeiter abzuholen und nicht zu verlieren.
    Herr Roth sagte aber auch, dass 20% unter uns sehr sprunghaft sind. Man kann diese leichter “verändern”. Aber weil das so ist, kann man sie auch schlecht halten.
    Gruß, Martin

    Comment | 6 October 2010
  • Heino Romzykowski

    Hallo zusammen ,

    mir gruselts immer, wenn Beruf und Psychologie aufeinander treffen. Denn wenn man sich schon darüber Gedanken macht, wie man mit der Psyche von Beschäftigten umgeht, vergessen die meisten Manager, dass Sie selber eine Psyche haben. Und diese ist für den gesamten Denkansatz ebenso wichtig, wenn nicht wichtiger. Änderung mag mehr Energie verbrauchen als das Dahintrotten. Ich kenne persönlich aber viele Menschen, die Änderung als eine Chance sehen, solang Sie verstehen und teilhaben, warum und was geändert wird. Am Ende kommt es für mich darauf, an dass ich die Änderung verstehen muss, um Sie zu mögen. Das fällt aber bei aufdoktrinierten Ideen immer schwer und liegt manchmal bestimmt auch daran, dass die Absicht hinter der Änderung nicht publik gemacht werden soll, oder aber der Initiator selber nicht so richtig weiß, was das Resultat sein soll. Sind aber nur meine 2 cent.

    Gruß Heino !

    Comment | 6 November 2010
  • Friederike

    Hallo Martin,

    ich habe ihren kleinen Ausblick in die Schwierigkeit der Verhaltensänderung im Berufsleben mit großem Interesse gelesen. Dieses Thema begeistert mich schon einige Zeit. Leider komme ich aber immer wieder auf den gleichen Punkt. Wie kann ich die Kollegen nachhaltig ereichen, damit Sie die anstehenden Aufgaben auch Ziele konsequent, diszipliniert, eigenverantwortlich und vorallem mit der notwendigen Ernsthaftigkeit verfolgen. Vermittelt dieses Buch hierzu einen Weg?

    Gruß
    Friederike

    Comment | 4 January 2011
  • Dr. Martin Bartonitz

    Hallo Friederike,
    nein, eine solche Anleitung findest Du hier nicht. Mitarbeiter dorthin zu führen, ist vermutlich sehr schwierig und ein langer Prozess, wenn es noch nicht da ist. Hier geht es um eine Verhaltensänderung, die in anderen erreicht werden soll. Es ist ja schon schwierig genug, seine eigenes Verhalten zu ändern.
    D.h. hier muss man kontinuierlich im Team daran arbeiten und die Vorteile eines solchen Verhaltens immer wieder besprechen.
    Gruß, Martin

    Comment | 4 January 2011
  • Berthild Lorenz

    Liebe Friederike,
    als ich als frisch examinierte Krankenschwester auf die Kinderpsychiatrie ging, weil da keine Examinierte hin wollte – 1972! – da hab ich einfach fast alles anders ge_MACHT… “Sie können doch den Kindern nicht die Haare wachsen lassen!” Ich war zur Oberin zitiert worden. Ich: “Oh, ich lass die gar nicht wachsen, die wachsen von selber!”
    Dass die Oberin und ich nie Freundinnen wurden ist klar, denke ich. Die Heimkinder allerdings und die jungen Mitarbeitenden und ich wurden enge Freunde, eine Familie.
    Vorleben – alle MACHTen einfach mit… Viel zuhören und fragen, ob ich richtig verstanden habe, wie es gemeint war…

    Comment | 26 June 2012
  • Das Buch von G.Roth ist grossartig…
    sowohl was die Persönlichkeits-Strukturen angeht als auch die ‘Änderungs-Bereitschaft’.
    Die schmerzhafte Aufwendung an Gehirnenergie macht uns innovations-resistent:
    http://ed.iiQii.de/gallery/VictimsOfGroupThink/ArthurKoestler_kuensterkolonie_berlin_de

    vgl. ebenso: ed.iiQii.de/gallery/VictimsOfGroupThink/DanielKahneman_nobelprize_org
    “Denkfaul, das sind die Menschen meistens, zeigt der Professor der US-Eliteuniversität Princeton in seinem neuen Buch “Schnelles Denken, langsames Denken”…
    “Viele Menschen vertrauen ihren Intuitionen allzu sehr”, schreibt Kahneman. Der Bereich des Hirns, der für das langsame Denken zuständig ist,schaffe es dann nicht, den spontanen ersten Antwort-Impuls zu kontrollieren…
    Dabei hätten einige wenige Sekunden mentaler Arbeit ausgereicht, tadelt Kahneman. Doch das sei nun einmal auch sehr anstrengend”
    http://www.handelsblatt.com/politik/oekonomie/rezension-schnelles-denken-langsames-denken/6786574.html
    http://www.sueddeutsche.de/kultur/schnelles-denken-langsames-denken-misstraue-dem-vertrauten-1.1367484
    http://www.innovativ-in.de/blog/2012/06/02/daniel-kahneman-schnelles-denken-langsames-denken/

    Comment | 27 June 2012
  • Dr. Martin Bartonitz

    Vielen Dank für die sehr interessanten und weiterführenden Texte, Erich!

    Comment | 27 June 2012
  • Nick Mott

    @ Friederike:

    Nach meiner Erfahrung funktioniert dies nur, wenn “verschränkte Rückkopplung” in die Arbeitswelt/-prozesse implementiert wird.
    Das bedeutet nichts anderes, als die direkte Rückmeldung auf eigenes Verhalten an kritischen Bereichen zu intensivieren und deren Rücklaufzeit maximal zu verkürzen.
    Dazu das Einrichten von “Triplett-Teams” die untereinander auch verschränkt sind, bis hin zur höchsten Entscheiderebene, die da keine Ausnahme bilden darf!
    Da derzeit so ziemlich alle wichtigen systemischen Faktoren zu wenig, bis gar nicht untereinander gekoppelt sind, bzw. mit den falschen Mitteln/Methoden, findet zuwenig systemische Fraktalisierung statt (Fraktalisierung meint hier den ursprünglichen Algorithmusgedanken zur Bildung mathematischer Fraktale, indem Output-Ergebnisse direkt, unverzüglich in den nächsten Inputzyklus einfließen und dann das neue Output-Ergebnis wieder zum Input beiträgt).
    Im Augenblick arbeiten die Betriebe bestenfalls in monatlichen Revisions-Zyklen – das ist lächerlich.

    Comment | 27 June 2012
  • Dr. Martin Bartonitz

    Hallo Nick,
    kannst Du kurz erläutern, was Du mit verschränkt meinst. Ich kenne den Begriff aus der Quantentheorie, wo es um das instantane Wissen eine Teilchens über das andere ging, wenn sie sich mal kannten. Über beliebige Entfernungen hinweg …
    Gruß Martin

    Comment | 27 June 2012
  • Nick Mott

    @ Martin

    In der Quantentheorie sind “verschränkte Teilchen” quasi “ein-und-dasselbe”. Wenn ein Spin etwa seine Orientierung ändert, dann wird der Spin des “anderen” Verschränkten Teilchens unabhängig von der Entfernung unmittelbar auch entsprechend geändert.

    Verschränkt im systemischen Sinne bedeutet, dass jeder z.B. mit 2 weiteren MA gekoppelt ist in der Wahrnehmung, Beurteilung, Kontrolle der anderen beiden, die vice versa dasselbe machen, wobei aber jeder dritte MA zu einem anderen Triplett gehört, so dass letzten Endes jeder mit jedem “vernetzt” ist und insgesamt das System wie in einem Netz aus Knoten auf jede noch so kleine Veränderung reagieren kann und dies im gesamten System registriert wird.
    Das bedeutet, dass, selbst wenn in einem Triplett nicht die Kompetenz für die Bewältigung einer Veränderung vorhanden ist, dies fast verzugslos weiterwandert, bis das “Problem” an einem Triplett-Knoten auf eine Kompetenz trifft, die wiederum unmittelbar sich der Lösung zuwendet.
    Auf diese Weise geht nichts verloren, Problemhandlungen “wandern” schnellstmöglich zur besten Kompetenz und das ganze System arbeitet nicht parallel/seriell, sondern konvergent/kompensatorisch.

    Comment | 27 June 2012

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